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机制变革激活效能 碧桂园重塑规模与效益竞争力

发表日期:2016-04-05 20:27文章编辑:admin浏览次数:    

当大部分房企都仍在尝试机制变革的各种可能性时,已经在合伙人制度上潜行多年的碧桂园开始进入收获期。笔者从碧桂园方面获得的数据显示,截至2015年底,碧桂园已有的168个项目在引入合伙人机制后,其中73个项目开盘在售累计合同销售额已达338亿元,在周转率、收益率以及盈利方面,合伙人机制已经展现出了强大的生命力:这些项目的开盘时间从6.7个月缩短至4.3个月,净利润率从10%提高至12%,年化自有资金收益率从30%左右提升至56%,现金流回正周期从10~12个月缩短到了8.2个月。
    “从成就共享到现在的同心共享机制,碧桂园的这套内部合伙人制度解决了公司近年来规模增长所带来的很多管理问题,可以说在这套机制的基础上,碧桂园有能力做成行业规模最大和效益持续提升的企业。”碧桂园执行董事兼首席财务官吴建斌对笔者表示,在碧桂园集团董事局主席杨国强的带领下,碧桂园已经为下一阶段的健康快速发展打好了根基。
激活效能助力全产业链平台
    值得一提的是,2015年碧桂园提出了“以社区为中心,打造全生命产业链的资源整合平台”的新业务探索方向,目前碧桂园在社区、教育、酒店、健康等产业的探索上已经有了明确的思路。
从成就共享到同心共享
    在退出机制上,“同心共享”也有完备的设计。当项目获得正现金流后,富余资金可以借给各股东,所得富余资金可用于投资下一个项目,也可交给集团公司有偿使用;当项目有盈利时,可进行分红;在项目投资期间,自愿跟投人进出自由,但如果项目出现亏损,跟投人不能退出。
    尽管过去一年来碧桂园一直以蛰伏的姿态示人,但去年其仍旧以1401.6亿元的合同销售金额继续稳居千亿房企梯队当中。在2015年的年度业绩发布会上,碧桂园总裁莫斌宣布,2016年碧桂园的销售目标将增长20%至1680亿元左右(不包括海外业务),揭示了碧桂园重新回到规模快速增长轨道的野心。
    碧桂园的自信一方面来源于对市场环境的判断,但更重要的一点来自于过去几年的自我革新。2013年,碧桂园业绩翻番跻身千亿阵营。一般人所不知的是,在2012年底,碧桂园就开始推行“成就共享”激励计划。
    这是房地产行业最早的合伙人制度雏形。碧桂园的成就共享计划规定:区域和项目公司在获取地块时候,要根据目标利润率、销售额等数据倒推意向地块的投资金额,能做到才竞拍,否则放弃;项目经营管理人员将最终根据项目资金回笼速度和所创造的净利润获得奖励,净利润越高,资金回笼越快,能分到的奖励就越高,除现金奖励部分外,获奖项目还可以获得股权激励,这部分奖励直接作为碧桂园集团购股权计划下员工行使购股权需支付的行权对价。参与此激励制度的项目无论何种原因在考核期内出现亏损,亏损额的20%由区域总裁及项目总经理承担。
    这套激励机制有利益共享风险共担的功能,在2013~2014年的两年时间里为碧桂园的规模扩张提供了强劲的动力,但其最大的软肋在于管理层员工还是员工,尚未转变为股东的角色,对项目的风险把控没有那么强烈。“做不好,大不了被炒鱿鱼。”吴建斌说。
    最近两年,杨国强开始操刀对这套“成就共享”机制进行改良,在前者的基础上推出了升级版的“同心共享”机制,根本上的变化在于让管理层员工变成股东,给员工一个与大股东共同做事业的大平台。
    这套激励机制规定,碧桂园的项目由碧桂园集团和“管理层员工”合资组建“项目公司”进行开发。集团总裁、董事、副总裁、助理总裁、中心负责人(含中心副总经理)、部门总经理(含副总经理)等总部管理层员工,区域总裁、区域投资负责人、区域营销负责人、区域财务负责人、项目总经理及项目管理团队等管理层员工分别通过集团投资公司、区域投资公司对项目进行强制跟投,除了这些强制跟投人员外,其他员工在不超过投资上限的前提下可自愿参与项目跟投,其中区域管理层员工等仅需投资自己区域的项目,占比不高于10%,集团管理层员工可投资所有项目,但占比不高于5%。
    在退出机制上,“同心共享”也有完备的设计。当项目获得正现金流后,富余资金可以借给各股东,所得富余资金可用于投资下一个项目,也可交给集团公司有偿使用;当项目有盈利时,可进行分红;在项目投资期间,自愿跟投人进出自由,但如果项目出现亏损,跟投人不能退出。
    “从2014年10月开始试运行到现在,这套机制我认为已经比较成熟了。截至2015年底,公司有168个项目引入这套合伙人机制,集团投资公司已经累计投入2.42亿元本金,区域投资公司则累计投入了4.43亿元本金。”吴建斌透露称,实践证明这套机制给碧桂园带来了巨大的改变,“首先是收入提高激励管理团队更加地努力,其次项目的运转效率也得到了明显提升,在这套机制的保障下,区域和项目公司投地更加稳妥和积极,这为我们下一步的规模增长提供了保障。”
    2015年,碧桂园的拿地资金远超年初200亿元的预算,实际上投地金额达到了560亿元,这与“同心共享”激励机制有着密切的关联,“去年拿的地都是些好土地,未来会卖出好价格,今年的拿地预算也会达到500亿元。”莫斌这样说道。
碧桂园执行董事兼首席财务官吴建斌
    事实上,在碧桂园管理层看来,这套激励机制的核心并不在于能够降低多少自有资金成本,而在于成功实现了职业经理人与公司的利益捆绑,实现“同股、同权、同责、同利”,使得公司能够大幅度降低投资风险并且提升运转效率。
    “就比如在拿地阶段,一个项目的成败,50%的因素是在拿地阶段就决定了的。通过同心共享,职业经理人的责任与利益与公司实现了挂钩,他在拿地时就必须考虑如何控制风险,如何在项目开发运营时优化降低成本提高利润,在最短的时间内实现更佳的投资效益。”吴建斌表示,实现同心共享计划以来,公司的收益率和周转率都有了明显的提升:项目的开盘时间从6.7个月缩短至4.3个月,年化自有资金收益率从30%左右提高至56%,现金流回正周期从10~12个月缩短到了8.2个月,“目前我们的周转率大约1.5次/年,已经是行业前列,而我们的目标是达到2倍。”
    在毛利率水平的提升上,这套激励机制也在激发碧桂园的最大潜能。从2014年10月份到去年底,碧桂园实施同心共享机制的168个项目中,73个开盘在售项目净利润率从10%提高到了12%。
    在利润空间普遍被压缩的房地产白银时代,对于深耕三四线的碧桂园而言,要实现较高的利润率并不容易,但通过同心共享机制,碧桂园却成功做到了利润“升值”,“只要我们坚持实行这套机制,相信我们的利润还会有很大的改善空间。”在2015年的业绩发布会上,莫斌这样表示。
    以往规模企业在管理上所普遍遇到的效率、责任和成本等问题,在合伙人制度下似乎都已经迎刃而解,“碧桂园并没有一般家族企业的封闭性,但能够推行同心共享这样的合伙人制度也是需要极大的勇气,杨国强主席就有这样的胸怀和魄力。”吴建斌说,并不担心这样的模式会被其他企业所复制,因为“没有这样的胸怀就很难做这样的制度变革”。
    值得一提的是,2015年碧桂园提出了“以社区为中心,打造全生命产业链的资源整合平台”的新业务探索方向,目前碧桂园在社区、教育、酒店、健康等产业的探索上已经有了明确的思路。碧桂园希望,在房地产主业上焕发出强大生命力的同心共享合伙人机制也能够复制到产业链上的其他业务平台,帮助其他平台迅速做大做强。
    “接下来包括物业公司、教育集团、酒店集团我们也会逐步推进跟投和参股制,这套机制肯定能帮助公司搭建更多成功的业务平台。”吴建斌认为,合伙人制度已经为碧桂园规模的二次腾飞打下了良好的基础,在这套机制的基础上,碧桂园有能力做成行业规模最大的企业。
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